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246.家族企业如何进行管理
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据一份权威资料统计，世界上85％的企业都是家族企业。在东亚的韩国以及中国的台湾、香港等地区，家族企业扮演着举足轻重的角色。中国内地的家族企业虽然起步很晚，但发展势头却非常强劲，改革开放后，在全国出现了许多中小企业，其中绝大多数都是家族企业。
家家都有一本难念的经，家族企业也不例外。一般说来多是在家族企业兴旺发达之后，矛盾就开始显露出来：兄弟之间、父子之间、亲属之间为争夺企业的领导权，为了利益的分配，往往发生冲突，甚至骨肉相残。因此，如何使家族企业的凝聚力不至于涣散，保持企业员工的和谐与团结，这成为企业领导人的成功关键。而要使家族企业的员工齐心协力，避免离心离德，以下3条规则是万万不能违反的。
（1）把所有员工都看做是家里人用人不疑，用外来人就要信任外来人。在许多家族企业中，开会的时候，只有自己的亲人参加，很多重大决策不让外人知道，搞得很神秘。这种对外来人的信任危机所带来的消极后果是显而易见的。它直接影响到员工的工作情绪，他们会时常产生跳槽的想法，因为不被人信任实在是一件痛苦的事情。要解决这个问题，就得把外来人当成家里人看待，实行民主管理，鼓励他们加入到企业的决策中来。对员工越信任，他们对企业的依赖感就越强，对企业的发展就越关心，企业就会产生强大的凝聚力量，最终的受益者还是家族本身。
（2）唯才是举，不能尽用私人许多老板都声称自己能做到任人唯贤，而不是任人唯亲。但是实际上，要想在人事问题上彻底做到亲疏不分是很困难的，特别是在东方社会，家庭的人伦观念很重，这使得许多知名的创业者也摆脱不了传统的束缚，赚的钱财留儿孙、子承父业等观念依然很重。很多企业家都把自己的儿子视为当然的接班人，也就是企业的二老板，要想改变这样的观念可以说是不容易的。
但是，明智的领导人应该记住，即使做不到将企业的管理权拱手相让，至少也要为其他员工留下足够的发展空间，毕竟每个人都渴望成功。
（3）亲兄弟也要明算账
为避免以后可能引发的家族纷争，这需要事先在企业内部建立一个制度，对以后的利益分成、权利分配进行明确的规定，防止纠纷的出现。许多企业家也许认为这纯属多余，他们往往认为，我的部下是我的至亲，没有什么问题解决不了。有的甚至认为，如果开始就分得这样清，还会伤害家人之间的感情。还有的企业，因为是初创时期，许多事情摆在那里等待解决，来不及也无法形成明确的规章制度，这就为以后的争斗埋下了伏笔。亲情是宝贵的，但亲情代替不了规章制度。如果制度严密，赏罚分明，以后就很少会发生纠纷，即使出现了纠纷也有章可依。
作为一个典型家族企业的领军人物，慧聪国际CEO郭凡生的做法是实行“劳动股份制”，不持股的员工也参与利润分红，他们得到分红总额的70％。后来企业实行股份制改造，对企业骨干实行“买一（银股）赠二（身股）”，公司上市之后，则代之以期权制度。所谓“银股”指的是一般的资金入股，而“身股”则将权益扩大到非持股员工。在慧聪，“银股”与“身股”并行，“身股”在职拥有、离职取消。这种“身股”、“银股”并行的制度令慧聪实现了受益权的社会化，吸引了一大批人才。
家族企业最容易出现的就是决策失误。有的家族企业在取得一定的成绩后，容易居功自傲，独断专行。并且由于在企业内部没有任何制衡和监督，一旦决策失误，企业就会陷入绝境。
据一份权威资料统计，世界上85％的企业都是家族企业。在东亚的韩国以及中国的台湾、香港等地区，家族企业扮演着举足轻重的角色。中国内地的家族企业虽然起步很晚，但发展势头却非常强劲，改革开放后，在全国出现了许多中小企业，其中绝大多数都是家族企业。
家家都有一本难念的经，家族企业也不例外。一般说来多是在家族企业兴旺发达之后，矛盾就开始显露出来：兄弟之间、父子之间、亲属之间为争夺企业的领导权，为了利益的分配，往往发生冲突，甚至骨肉相残。因此，如何使家族企业的凝聚力不至于涣散，保持企业员工的和谐与团结，这成为企业领导人的成功关键。而要使家族企业的员工齐心协力，避免离心离德，以下3条规则是万万不能违反的。
（1）把所有员工都看做是家里人用人不疑，用外来人就要信任外来人。在许多家族企业中，开会的时候，只有自己的亲人参加，很多重大决策不让外人知道，搞得很神秘。这种对外来人的信任危机所带来的消极后果是显而易见的。它直接影响到员工的工作情绪，他们会时常产生跳槽的想法，因为不被人信任实在是一件痛苦的事情。要解决这个问题，就得把外来人当成家里人看待，实行民主管理，鼓励他们加入到企业的决策中来。对员工越信任，他们对企业的依赖感就越强，对企业的发展就越关心，企业就会产生强大的凝聚力量，最终的受益者还是家族本身。
（2）唯才是举，不能尽用私人许多老板都声称自己能做到任人唯贤，而不是任人唯亲。但是实际上，要想在人事问题上彻底做到亲疏不分是很困难的，特别是在东方社会，家庭的人伦观念很重，这使得许多知名的创业者也摆脱不了传统的束缚，赚的钱财留儿孙、子承父业等观念依然很重。很多企业家都把自己的儿子视为当然的接班人，也就是企业的二老板，要想改变这样的观念可以说是不容易的。
但是，明智的领导人应该记住，即使做不到将企业的管理权拱手相让，至少也要为其他员工留下足够的发展空间，毕竟每个人都渴望成功。
（3）亲兄弟也要明算账
为避免以后可能引发的家族纷争，这需要事先在企业内部建立一个制度，对以后的利益分成、权利分配进行明确的规定，防止纠纷的出现。许多企业家也许认为这纯属多余，他们往往认为，我的部下是我的至亲，没有什么问题解决不了。有的甚至认为，如果开始就分得这样清，还会伤害家人之间的感情。还有的企业，因为是初创时期，许多事情摆在那里等待解决，来不及也无法形成明确的规章制度，这就为以后的争斗埋下了伏笔。亲情是宝贵的，但亲情代替不了规章制度。如果制度严密，赏罚分明，以后就很少会发生纠纷，即使出现了纠纷也有章可依。
作为一个典型家族企业的领军人物，慧聪国际CEO郭凡生的做法是实行“劳动股份制”，不持股的员工也参与利润分红，他们得到分红总额的70％。后来企业实行股份制改造，对企业骨干实行“买一（银股）赠二（身股）”，公司上市之后，则代之以期权制度。所谓“银股”指的是一般的资金入股，而“身股”则将权益扩大到非持股员工。在慧聪，“银股”与“身股”并行，“身股”在职拥有、离职取消。这种“身股”、“银股”并行的制度令慧聪实现了受益权的社会化，吸引了一大批人才。
家族企业最容易出现的就是决策失误。有的家族企业在取得一定的成绩后，容易居功自傲，独断专行。并且由于在企业内部没有任何制衡和监督，一旦决策失误，企业就会陷入绝境。