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◎ 激励的方向要符合大部分人的目标
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企业作为一支团队，管理人员要以团队的利益为主，如果激励团队的目标与整个团队的方向发生了偏差，就会让团队成员产生一种自己只是工具，不是团队中一分子的感觉。
员工不是奴隶，管理人员也不是奴隶主，团队的走向不能因为管理人员的想法而与整个团队的方向相悖，不然这个管理人员就算不上一个公平、公正的管理人员，自然难以服众。
看过这样一个故事，深受启发，在此跟大家分享：曹某现在在一家广告创意公司工作。之前他在一个小工作室工作，团队的领导为人不错，跟团队成员们也很有共同语言。虽然赚钱不多，但大家都抱着同样的理想，朝着同一个目标努力。去年，曹某所在的工作室为了发展，选择加入了一家规模比较大的广告创意公司，虽然团队的成员没有变，但顶头上司变了。曹某一开始没有过多在意这些事情，毕竟公司变得正式了，自己能赚更多钱了，但没过多久，公司发生了一件让他所在的整个团队很不愉快的事。
曹某所在的团队一直在为国内的某项专业性极强的比赛操作一个项目，这个项目早在工作室并入公司之前就已开始，整个团队的成员为了这件事情废寝忘食，每个人都付出了艰辛的劳动。就在他们的项目已经形成雏形时，新上司却告诉他们，他已经把这个项目报名参加了另外一个专业性不是很强但影响力更大的比赛，如果能在该比赛中获奖，整个工作室的员工都可以加一成薪水，最后，新上司不忘叮嘱他们继续努力。听了新上司这番话，曹某和其他的团队成员十分震惊，质问新上司怎么能私自将他们已经准备好参加其他比赛的项目拿去报名，新上司告诉他们这都是为了他们好，也是为了整个团队好。
第二天，曹某和其他工作室成员一起递上了辞职信，辞职理由是他们个人的理念与公司的理念无法达成一致，为了不影响公司的发展，只好选择离开。
新上司看到这些辞职信，半晌无言，后悔莫及。
这位新上司在项目这件事情上可能有私心，但也确实是为了团队好，不过这样一种与整个团队目标相悖的激励方法是错误的。新上司虽然是领导，但不能未经讨论，就替整个团队做出一切决定。领导只有摆正自己的位置，设身处地为团队和团队成员着想，才能融入团队之中。
任何一种激励方式，只有符合团队成员的目标，才能产生应有的效果。如果领导一意孤行，只会失去整支团队。
很多时候，管理人员并不能真正融入团队之中，毕竟管理人员负责管理，扮演的是黑脸角色，员工很难觉得自己跟管理人员是站在同一阵营之中的。
其实，团队与管理人员之间存在相互作用的力，如果团队凝聚力强，管理人员使用了偏离团队目标的激励方式时，团队就会产生一股离心力，跟管理人员的距离越来越远；如果团队凝聚力不足，团队中的每个人都只为自己考虑时，团队成员就依旧会保持着与管理人员的向心力，不过这股向心力的作用未必是好的。
曾经看过这样一个故事，从中大家可以领悟到一些道理：国内有一家非常有名的软件公司，该公司主要研发一些企业办公软件，以价格低廉、上手容易而闻名。软件从发布到更新换代，中间要经历多个版本，有的版本要修复缺陷，有的版本要增加新的功能，有的版本要改进现有功能的易用性。而究竟这个版本要负责什么，往往是由项目经理提出要求，程序员负责将其实现。
在新版本中，公司中负责财务软件的团队，主要负责修复之前出现的问题，但由于突然更换了新的项目经理，整个团队的走向发生了偏差。当项目经理看见新版本的软件时，皱了皱眉头，表示这款软件已经发布了两年多，界面却从来没有变过，这样的界面已经不符合现在软件的审美标准，单从这个界面看，就不会让客户有购买欲，希望团队成员每个人都拿出一些创意，美化软件的界面。
很快，团队中的每个成员都拿出了自己的方案，不过大部分程序员的心思都还是放在了软件的实用性上，对于美化方案，只是随便做了做。项目经理看了几份美化方案，其中有一份特别对他的胃口，于是他对提交这份美化方案的员工大加赞扬，并且给他加发了奖金。
这件事让团队中的其他程序员眼红不已，大家明白新项目经理特别注重软件的界面是否美观。于是，每个人都开始在软件界面的美化上狠下功夫，而对修复软件的问题和改进功能性方面则不太上心。几个月以后，不少用户表示连续用了好几个版本居然都没有修复软件的错误，以后都不会再使用该软件了，结果，该公司软件的销量从此一落千丈。
一边倒地奉承讨好管理人员，这就是向心力，但这并非好事，尤其是很多管理人员在管理方面比较精通，但在实际业务方面未必精通。过度的固执己见、错误的激励方向很容易造成外行领导内行的情况。如果团队凝聚力很强，团队就会对管理人员提出不满；如果团队凝聚力不强，所有人都将更多的工夫花在奉承讨好管理人员上，这将会对企业的利益造成直接损害。
激励团队的条件最好符合每个团队成员的需求，如果激励条件让有的员工不满意，他们就不会积极上进，只有那些受到激励的员工努力，团队的整体工作效率会降低，进度会减慢。
例如在一家报社，领导为了犒劳员工，特意在周末为员工组织了一次漂流活动。员工们纷纷摩拳擦掌，想借此机会放松一下，缓解疲劳。但公司有两位年近六旬的老员工不想去，因为漂流对于他们来说太危险，而且他们年纪大了也不像年轻人喜欢玩那些刺激、激烈的东西。但
两位老员工处事十分圆滑，并没有直接对老板表达自己的反对意见，而是在星期六的下午悄悄放慢了工作进度，导致星期天的漂流活动只能取消，大家一起加班。
要想激励整个团队，就要考虑到整个团队的意愿、利益和目标，管理人员个人的意志不能代替整个团队的意志，管理人员始终要铭记一点：在企业中，团队才是主体。
企业作为一支团队，管理人员要以团队的利益为主，如果激励团队的目标与整个团队的方向发生了偏差，就会让团队成员产生一种自己只是工具，不是团队中一分子的感觉。
员工不是奴隶，管理人员也不是奴隶主，团队的走向不能因为管理人员的想法而与整个团队的方向相悖，不然这个管理人员就算不上一个公平、公正的管理人员，自然难以服众。
看过这样一个故事，深受启发，在此跟大家分享：曹某现在在一家广告创意公司工作。之前他在一个小工作室工作，团队的领导为人不错，跟团队成员们也很有共同语言。虽然赚钱不多，但大家都抱着同样的理想，朝着同一个目标努力。去年，曹某所在的工作室为了发展，选择加入了一家规模比较大的广告创意公司，虽然团队的成员没有变，但顶头上司变了。曹某一开始没有过多在意这些事情，毕竟公司变得正式了，自己能赚更多钱了，但没过多久，公司发生了一件让他所在的整个团队很不愉快的事。
曹某所在的团队一直在为国内的某项专业性极强的比赛操作一个项目，这个项目早在工作室并入公司之前就已开始，整个团队的成员为了这件事情废寝忘食，每个人都付出了艰辛的劳动。就在他们的项目已经形成雏形时，新上司却告诉他们，他已经把这个项目报名参加了另外一个专业性不是很强但影响力更大的比赛，如果能在该比赛中获奖，整个工作室的员工都可以加一成薪水，最后，新上司不忘叮嘱他们继续努力。听了新上司这番话，曹某和其他的团队成员十分震惊，质问新上司怎么能私自将他们已经准备好参加其他比赛的项目拿去报名，新上司告诉他们这都是为了他们好，也是为了整个团队好。
第二天，曹某和其他工作室成员一起递上了辞职信，辞职理由是他们个人的理念与公司的理念无法达成一致，为了不影响公司的发展，只好选择离开。
新上司看到这些辞职信，半晌无言，后悔莫及。
这位新上司在项目这件事情上可能有私心，但也确实是为了团队好，不过这样一种与整个团队目标相悖的激励方法是错误的。新上司虽然是领导，但不能未经讨论，就替整个团队做出一切决定。领导只有摆正自己的位置，设身处地为团队和团队成员着想，才能融入团队之中。
任何一种激励方式，只有符合团队成员的目标，才能产生应有的效果。如果领导一意孤行，只会失去整支团队。
很多时候，管理人员并不能真正融入团队之中，毕竟管理人员负责管理，扮演的是黑脸角色，员工很难觉得自己跟管理人员是站在同一阵营之中的。
其实，团队与管理人员之间存在相互作用的力，如果团队凝聚力强，管理人员使用了偏离团队目标的激励方式时，团队就会产生一股离心力，跟管理人员的距离越来越远；如果团队凝聚力不足，团队中的每个人都只为自己考虑时，团队成员就依旧会保持着与管理人员的向心力，不过这股向心力的作用未必是好的。
曾经看过这样一个故事，从中大家可以领悟到一些道理：国内有一家非常有名的软件公司，该公司主要研发一些企业办公软件，以价格低廉、上手容易而闻名。软件从发布到更新换代，中间要经历多个版本，有的版本要修复缺陷，有的版本要增加新的功能，有的版本要改进现有功能的易用性。而究竟这个版本要负责什么，往往是由项目经理提出要求，程序员负责将其实现。
在新版本中，公司中负责财务软件的团队，主要负责修复之前出现的问题，但由于突然更换了新的项目经理，整个团队的走向发生了偏差。当项目经理看见新版本的软件时，皱了皱眉头，表示这款软件已经发布了两年多，界面却从来没有变过，这样的界面已经不符合现在软件的审美标准，单从这个界面看，就不会让客户有购买欲，希望团队成员每个人都拿出一些创意，美化软件的界面。
很快，团队中的每个成员都拿出了自己的方案，不过大部分程序员的心思都还是放在了软件的实用性上，对于美化方案，只是随便做了做。项目经理看了几份美化方案，其中有一份特别对他的胃口，于是他对提交这份美化方案的员工大加赞扬，并且给他加发了奖金。
这件事让团队中的其他程序员眼红不已，大家明白新项目经理特别注重软件的界面是否美观。于是，每个人都开始在软件界面的美化上狠下功夫，而对修复软件的问题和改进功能性方面则不太上心。几个月以后，不少用户表示连续用了好几个版本居然都没有修复软件的错误，以后都不会再使用该软件了，结果，该公司软件的销量从此一落千丈。
一边倒地奉承讨好管理人员，这就是向心力，但这并非好事，尤其是很多管理人员在管理方面比较精通，但在实际业务方面未必精通。过度的固执己见、错误的激励方向很容易造成外行领导内行的情况。如果团队凝聚力很强，团队就会对管理人员提出不满；如果团队凝聚力不强，所有人都将更多的工夫花在奉承讨好管理人员上，这将会对企业的利益造成直接损害。
激励团队的条件最好符合每个团队成员的需求，如果激励条件让有的员工不满意，他们就不会积极上进，只有那些受到激励的员工努力，团队的整体工作效率会降低，进度会减慢。
例如在一家报社，领导为了犒劳员工，特意在周末为员工组织了一次漂流活动。员工们纷纷摩拳擦掌，想借此机会放松一下，缓解疲劳。但公司有两位年近六旬的老员工不想去，因为漂流对于他们来说太危险，而且他们年纪大了也不像年轻人喜欢玩那些刺激、激烈的东西。但
两位老员工处事十分圆滑，并没有直接对老板表达自己的反对意见，而是在星期六的下午悄悄放慢了工作进度，导致星期天的漂流活动只能取消，大家一起加班。
要想激励整个团队，就要考虑到整个团队的意愿、利益和目标，管理人员个人的意志不能代替整个团队的意志，管理人员始终要铭记一点：在企业中，团队才是主体。